戰(zhàn)略執(zhí)行的“滑鐵盧”：層層衰減之痛

　　在競爭激烈的商業(yè)戰(zhàn)場中，許多集團(tuán)精心擘畫了宏偉藍(lán)圖，卻在執(zhí)行過程中遭遇“滑鐵盧”，陷入戰(zhàn)略執(zhí)行層層衰減的困境。以某多元化經(jīng)營的大型集團(tuán)為例，該集團(tuán)制定了進(jìn)軍新興市場的戰(zhàn)略，計(jì)劃在三年內(nèi)占據(jù)一定市場份額，并實(shí)現(xiàn)可觀的利潤增長。然而，一年過去了，市場拓展進(jìn)度緩慢，業(yè)績遠(yuǎn)未達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。深入調(diào)研后發(fā)現(xiàn)，戰(zhàn)略在從總部傳達(dá)至區(qū)域分公司，再到基層業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的過程中，逐漸失去了原本的“力量”。總部的戰(zhàn)略意圖未能準(zhǔn)確被分公司理解和貫徹，基層執(zhí)行時(shí)更是各自為政，缺乏協(xié)同與有效推進(jìn)，這便是典型的戰(zhàn)略執(zhí)行層層衰減現(xiàn)象。

　　戰(zhàn)略執(zhí)行層層衰減，猶如企業(yè)發(fā)展路上的“暗礁”，阻礙重重。它使得集團(tuán)的資源投入難以轉(zhuǎn)化為相應(yīng)的效益產(chǎn)出，不僅浪費(fèi)了大量的人力、物力和財(cái)力，還錯失了市場機(jī)遇，削弱了集團(tuán)的競爭力。長期處于這種困境，集團(tuán)可能會陷入發(fā)展停滯，甚至面臨被市場淘汰的風(fēng)險(xiǎn)。

　　探尋衰減根源：多維度剖析病因

　　戰(zhàn)略執(zhí)行層層衰減現(xiàn)象背后，隱藏著諸多深層次原因，猶如隱藏在暗處的“病菌”，侵蝕著企業(yè)的發(fā)展根基。我們需要從多個維度進(jìn)行剖析，找出問題的關(guān)鍵所在。

　　（一）戰(zhàn)略目標(biāo)：模糊不清的前行方向

　　戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)前行的燈塔，若缺乏明確性和可衡量性，就如同在茫茫大海中失去了導(dǎo)航。某互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)計(jì)劃在一年內(nèi)提升市場份額，卻未明確具體的提升幅度和目標(biāo)市場，員工們對于要達(dá)到何種程度的市場份額增長、針對哪些細(xì)分市場發(fā)力都不清楚，這使得他們在執(zhí)行過程中缺乏方向感，行動盲目，最終導(dǎo)致市場份額提升計(jì)劃未能達(dá)成。當(dāng)戰(zhàn)略目標(biāo)不清晰時(shí)，員工難以理解企業(yè)的戰(zhàn)略意圖，無法將自身工作與戰(zhàn)略目標(biāo)緊密結(jié)合，容易出現(xiàn)執(zhí)行偏差，進(jìn)而造成資源浪費(fèi)和效率低下。

　　（二）組織架構(gòu)：協(xié)同障礙的幕后黑手

　　不合理的組織架構(gòu)是戰(zhàn)略執(zhí)行的“絆腳石”。一些集團(tuán)采用傳統(tǒng)的層級式組織架構(gòu)，層級過多，信息傳遞緩慢且容易失真。在市場環(huán)境快速變化的情況下，決策往往無法及時(shí)傳達(dá)和執(zhí)行，導(dǎo)致錯失市場機(jī)遇。同時(shí)，部門之間職責(zé)劃分不清晰，容易出現(xiàn)推諉扯皮的現(xiàn)象，使得戰(zhàn)略執(zhí)行過程中協(xié)同困難。例如，某制造企業(yè)的市場部門和研發(fā)部門在新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目中，由于對市場需求和產(chǎn)品功能的理解不一致，且缺乏有效的溝通協(xié)調(diào)機(jī)制，導(dǎo)致項(xiàng)目進(jìn)度拖延，產(chǎn)品無法按時(shí)推向市場，嚴(yán)重影響了企業(yè)的戰(zhàn)略推進(jìn)。

　　（三）績效考核：執(zhí)行動力的關(guān)鍵因素

　　績效考核是激勵員工執(zhí)行戰(zhàn)略的重要手段，若與戰(zhàn)略脫節(jié)，員工就缺乏執(zhí)行戰(zhàn)略的動力。某銷售企業(yè)在績效考核中，過于注重短期銷售額指標(biāo)，忽視了客戶滿意度、市場開拓等與企業(yè)長期戰(zhàn)略相關(guān)的指標(biāo)。這使得銷售人員為了完成短期銷售任務(wù)，不惜采取一些損害客戶關(guān)系的手段，雖然短期內(nèi)銷售額有所提升，但從長期來看，客戶流失嚴(yán)重，企業(yè)市場份額逐漸下降，戰(zhàn)略目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)?？冃Э己酥笜?biāo)若不能準(zhǔn)確反映戰(zhàn)略目標(biāo)，員工就會將注意力集中在與績效考核相關(guān)的任務(wù)上，而忽視了對戰(zhàn)略目標(biāo)的追求。

　　（四）人員能力：執(zhí)行落地的基礎(chǔ)保障

　　員工是戰(zhàn)略執(zhí)行的主體，其能力不足或與戰(zhàn)略不匹配，會使戰(zhàn)略執(zhí)行難以到位。某傳統(tǒng)企業(yè)計(jì)劃向數(shù)字化轉(zhuǎn)型，然而員工普遍缺乏數(shù)字化技能和知識，對新的業(yè)務(wù)模式和技術(shù)應(yīng)用感到陌生。在執(zhí)行數(shù)字化戰(zhàn)略過程中，員工無法有效運(yùn)用相關(guān)工具和技術(shù)，導(dǎo)致項(xiàng)目進(jìn)展緩慢，無法達(dá)到預(yù)期效果。隨著企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整和業(yè)務(wù)的發(fā)展，對員工的能力要求也在不斷變化。如果企業(yè)不能及時(shí)對員工進(jìn)行培訓(xùn)和提升，員工的能力就無法滿足戰(zhàn)略執(zhí)行的需求，從而影響戰(zhàn)略的落地實(shí)施。

　　集團(tuán)管控：精準(zhǔn)落地的關(guān)鍵密鑰

　　面對戰(zhàn)略執(zhí)行層層衰減的困境，集團(tuán)管控猶如一把“萬能鑰匙”，能夠?yàn)閼?zhàn)略目標(biāo)的精準(zhǔn)落地提供有力保障。通過構(gòu)建科學(xué)合理的管控體系，集團(tuán)可以整合內(nèi)部資源，協(xié)調(diào)各層級、各部門的行動，確保戰(zhàn)略執(zhí)行的一致性和有效性，為企業(yè)突破發(fā)展瓶頸，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。具體來說，集團(tuán)管控可以從以下幾個方面發(fā)力。

　　（一）管控模式：量身定制的導(dǎo)航儀

　　集團(tuán)管控模式猶如企業(yè)前行的導(dǎo)航儀，不同的模式適用于不同的企業(yè)情境。常見的管控模式包括財(cái)務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型和運(yùn)營管控型。財(cái)務(wù)管控型模式下，集團(tuán)總部主要關(guān)注子公司的財(cái)務(wù)回報(bào)，給予子公司較大的經(jīng)營自主權(quán)，適用于業(yè)務(wù)多元化、子公司業(yè)務(wù)相對獨(dú)立的集團(tuán)。例如，一些投資控股型集團(tuán)，旗下子公司涉及多個不同行業(yè)，總部通過財(cái)務(wù)指標(biāo)對子公司進(jìn)行考核和管理，不過多干涉子公司的日常運(yùn)營。戰(zhàn)略管控型模式中，總部對子公司的戰(zhàn)略方向和重大決策進(jìn)行把控，同時(shí)給予子公司一定的經(jīng)營靈活性，以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體戰(zhàn)略協(xié)同。這種模式適用于業(yè)務(wù)相關(guān)性較強(qiáng)、需要集團(tuán)總部進(jìn)行戰(zhàn)略統(tǒng)籌的企業(yè)集團(tuán)。

　　比如，某大型制造企業(yè)集團(tuán)，旗下子公司在產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)制造和市場銷售等環(huán)節(jié)緊密關(guān)聯(lián)，總部通過制定統(tǒng)一的戰(zhàn)略規(guī)劃，引導(dǎo)子公司朝著共同的目標(biāo)前進(jìn)，同時(shí)允許子公司根據(jù)市場情況自主調(diào)整部分經(jīng)營策略。運(yùn)營管控型模式則是集團(tuán)總部對下屬單位的經(jīng)營活動進(jìn)行全面管控，從戰(zhàn)略制定到業(yè)務(wù)執(zhí)行都深度參與，適用于業(yè)務(wù)相對單一、需要高度集中管理的集團(tuán)。像一些連鎖經(jīng)營企業(yè)，為了保證品牌形象和服務(wù)質(zhì)量的一致性，總部會對門店的運(yùn)營進(jìn)行嚴(yán)格管控，包括店面選址、商品采購、人員培訓(xùn)等方面。集團(tuán)應(yīng)根據(jù)自身的戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)特點(diǎn)和管理能力，選擇最適合的管控模式，為戰(zhàn)略執(zhí)行指引正確的方向。

　　（二）管控體系：穩(wěn)固堅(jiān)實(shí)的支撐架構(gòu)

　　構(gòu)建完善的管控體系是確保戰(zhàn)略有效執(zhí)行的關(guān)鍵。從戰(zhàn)略管控角度，集團(tuán)要明確各層級在戰(zhàn)略制定與實(shí)施中的職責(zé)，形成上下聯(lián)動的戰(zhàn)略執(zhí)行機(jī)制。以某大型企業(yè)集團(tuán)為例，總部負(fù)責(zé)制定集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略，各業(yè)務(wù)板塊根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略制定自身的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，并將戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解到各個部門和崗位。在財(cái)務(wù)管控方面，建立統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理制度和預(yù)算體系至關(guān)重要。通過全面預(yù)算管理，對集團(tuán)及子公司的資金收支、成本費(fèi)用等進(jìn)行有效控制和監(jiān)督，確保資源合理配置。某集團(tuán)通過實(shí)施財(cái)務(wù)共享中心模式，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化和集中化處理，提高了財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和及時(shí)性，加強(qiáng)了對各子公司的財(cái)務(wù)管控力度。人力資源管控則要注重人才的選拔、培養(yǎng)和激勵，為戰(zhàn)略執(zhí)行提供充足的人才保障。該集團(tuán)制定了完善的人才發(fā)展規(guī)劃，通過內(nèi)部培訓(xùn)、外部招聘等方式，吸引和培養(yǎng)了一批具備戰(zhàn)略眼光和專業(yè)能力的人才。同時(shí)，建立了科學(xué)的績效考核和激勵機(jī)制，將員工的薪酬福利與戰(zhàn)略目標(biāo)的完成情況緊密掛鉤，充分調(diào)動了員工的積極性和主動性。風(fēng)險(xiǎn)管控同樣不可或缺，及時(shí)識別和應(yīng)對戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的各類風(fēng)險(xiǎn)，能為戰(zhàn)略落地保駕護(hù)航。集團(tuán)建立了全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系，對市場風(fēng)險(xiǎn)、信用風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)等進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)測和評估，制定相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略。在市場風(fēng)險(xiǎn)方面，通過市場調(diào)研和數(shù)據(jù)分析，提前預(yù)測市場變化趨勢，及時(shí)調(diào)整產(chǎn)品策略和市場布局，降低市場風(fēng)險(xiǎn)對企業(yè)的影響。

　　（三）管控流程：高效運(yùn)作的潤滑劑

　　明確的管控流程可以規(guī)范工作的開展，提高執(zhí)行效率。在戰(zhàn)略制定流程中，要充分考慮內(nèi)外部環(huán)境因素，廣泛征求各層級意見，確保戰(zhàn)略的科學(xué)性和可行性。某集團(tuán)在制定新的市場拓展戰(zhàn)略時(shí)，組織了多輪市場調(diào)研和專家論證，同時(shí)與各子公司和部門進(jìn)行深入溝通，充分了解一線實(shí)際情況和潛在風(fēng)險(xiǎn)，在此基礎(chǔ)上制定的戰(zhàn)略更加符合市場需求和企業(yè)實(shí)際。戰(zhàn)略執(zhí)行流程中，要建立有效的溝通協(xié)調(diào)機(jī)制，及時(shí)解決執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題。例如，設(shè)立定期的戰(zhàn)略執(zhí)行匯報(bào)會議，各子公司和部門匯報(bào)戰(zhàn)略執(zhí)行進(jìn)展情況，共同商討解決遇到的困難和挑戰(zhàn)。同時(shí)，利用信息化平臺，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略執(zhí)行信息的實(shí)時(shí)共享，便于集團(tuán)總部及時(shí)掌握全局，做出科學(xué)決策?？冃Э己肆鞒桃o密圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)，制定合理的考核指標(biāo)和評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。以某銷售企業(yè)為例，在績效考核中，除了關(guān)注銷售額等財(cái)務(wù)指標(biāo)外，還將市場份額增長、客戶滿意度提升等戰(zhàn)略指標(biāo)納入考核體系，并根據(jù)不同崗位的職責(zé)，設(shè)置個性化的考核指標(biāo)，確?？冃Э己四軌驕?zhǔn)確反映員工對戰(zhàn)略目標(biāo)的貢獻(xiàn)。通過優(yōu)化管控流程，減少不必要的環(huán)節(jié)和重復(fù)勞動，提高工作效率，讓戰(zhàn)略執(zhí)行更加順暢高效。

　　成功案例啟示錄：榜樣的力量

　　以某知名家電集團(tuán)為例，該集團(tuán)在發(fā)展過程中也曾面臨戰(zhàn)略執(zhí)行層層衰減的困境。集團(tuán)制定了智能化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，計(jì)劃在三年內(nèi)推出一系列智能家電產(chǎn)品，搶占智能家居市場份額。然而，起初由于各部門對戰(zhàn)略的理解不一致，執(zhí)行過程中缺乏協(xié)同，導(dǎo)致項(xiàng)目進(jìn)展緩慢，產(chǎn)品研發(fā)周期延長，市場反應(yīng)平淡。

　　為了解決這一問題，集團(tuán)進(jìn)行了全面的管控優(yōu)化。在管控模式上，從原來相對松散的財(cái)務(wù)管控型向戰(zhàn)略管控型轉(zhuǎn)變，總部加強(qiáng)了對各業(yè)務(wù)單元在智能家電業(yè)務(wù)戰(zhàn)略方向和關(guān)鍵資源配置的把控，確保各業(yè)務(wù)單元圍繞智能化轉(zhuǎn)型這一核心目標(biāo)協(xié)同發(fā)展。在管控體系構(gòu)建方面，完善了戰(zhàn)略管控流程，成立了專門的戰(zhàn)略推進(jìn)小組，負(fù)責(zé)跟蹤智能化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的執(zhí)行情況，定期向集團(tuán)管理層匯報(bào)，并協(xié)調(diào)解決執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題。財(cái)務(wù)管控上，加大對智能家電研發(fā)和市場推廣的資金投入，設(shè)立專項(xiàng)預(yù)算，嚴(yán)格監(jiān)控資金使用效率。人力資源管控方面，招聘和培養(yǎng)了一批具備智能化技術(shù)和創(chuàng)新能力的人才，同時(shí)建立了針對智能家電業(yè)務(wù)的績效考核和激勵機(jī)制，將員工的薪酬和晉升與智能家電項(xiàng)目的業(yè)績緊密掛鉤，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力。在風(fēng)險(xiǎn)管控上，提前對智能化轉(zhuǎn)型過程中可能面臨的技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)、市場競爭風(fēng)險(xiǎn)等進(jìn)行評估，并制定了相應(yīng)的應(yīng)對預(yù)案。

　　通過這些管控優(yōu)化措施，該集團(tuán)成功解決了戰(zhàn)略執(zhí)行衰減問題，實(shí)現(xiàn)了智能化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略目標(biāo)。在短短兩年內(nèi)，推出了多款深受市場歡迎的智能家電產(chǎn)品，市場份額大幅提升，品牌影響力顯著增強(qiáng)，成為行業(yè)內(nèi)智能化轉(zhuǎn)型的標(biāo)桿企業(yè)。這一案例充分證明，科學(xué)有效的集團(tuán)管控是確保戰(zhàn)略目標(biāo)精準(zhǔn)落地的關(guān)鍵，為其他企業(yè)提供了寶貴的借鑒經(jīng)驗(yàn)。

　　攜手共進(jìn)，解鎖集團(tuán)管控新未來

　　戰(zhàn)略執(zhí)行層層衰減是集團(tuán)發(fā)展道路上不容忽視的難題，它嚴(yán)重制約著企業(yè)的發(fā)展步伐。通過深入剖析戰(zhàn)略目標(biāo)、組織架構(gòu)、績效考核和人員能力等多方面因素，我們找到了問題的根源所在。而集團(tuán)管控作為解決這一難題的關(guān)鍵密鑰，通過選擇合適的管控模式、構(gòu)建完善的管控體系以及優(yōu)化管控流程，為戰(zhàn)略目標(biāo)的精準(zhǔn)落地提供了有力保障。

　　某知名家電集團(tuán)的成功案例，更是生動地展示了集團(tuán)管控在解決戰(zhàn)略執(zhí)行衰減問題上的顯著成效。這讓我們深刻認(rèn)識到，科學(xué)有效的集團(tuán)管控是企業(yè)突破發(fā)展困境，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的重要法寶。

　　如果您的集團(tuán)也正面臨戰(zhàn)略執(zhí)行層層衰減的困擾，不知如何確保目標(biāo)精準(zhǔn)落地，歡迎隨時(shí)與我們聯(lián)系。作為專業(yè)的集團(tuán)管控咨詢顧問，我們擁有豐富的經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)的知識，能夠?yàn)槟可矶ㄖ苽€性化的解決方案，助力您的集團(tuán)突破發(fā)展瓶頸，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，在激烈的市場競爭中脫穎而出。